立上げから100億円企業までを紐解くEC開業マニュアル～最新EC業界大図鑑を試し読み～

ECのミカタは、昨年に続く2作目として「2016年のEC業界を総まとめ!!最新 EC業界大図鑑」を発売しました。EC業界の基礎的な用語や概要〜最新のトレンドや重大ニュースをまとめた一冊になっています。ここでは、「EC成功へのステップ～あなたが気づくべきポイントは？～」を公開します。

ステージ別の成功へのポイントはPDFにまとめましたので、ご活用ください。
　→ https://www.ecnomikata.com/knowhow/detail.php?id=12737

事業のステージごとに”やるべきこと”は変わる

　我々が注目したのが「プロダクトライフスタイル」というものになります。これは、製品が市場に導入されてから、徐々に売れ始め、 最盛期を迎えた後は、やがて陳腐化して少しずつ売れ行きが落ち、最終的に売れなくなるまでの経過を表したものです。それによれば、製品は、 導入期、成長期、成熟期、衰退期という４つのフェーズをたどることになると考えられます。

企業の成長にも、それに近い考え方があります。「企業の成長曲線」といわれるものです。成長曲線では、「シードステージ」、「アーリーステージ」、「ミドルステージ」、「レイターステージ」４つのフェーズに分けられます。 では、それに基づいて、成功のステップを考えていきたいと思います。

１、シードステージ（開業前にすべきこと）

マーケットインの発想でＥＣ市場を見極め、質と価格のバランスを考慮した戦略をつくる
　創業当時には何を考えなければならないのでしょう。まさに大事なこのスタートラインに当たるのが、「シードステージ」になります。このタイミングにおいては、「どんな商品を取り扱うのか」「どんなECサイトにするのか」「ターゲットをきちんと設定しているのか」そして当然ながら、「競合他社との差別化ポイントをどうするのか」も要になってきます。つまり、戦略が命なのです。 ここで重要なのは、取り扱う商品の「品質と価格のバランス」をきちんと考えて戦略を立てることです。

　 10年前は、インターネット上で買い物ができるというだけで、ある程度の売り上げ確保が可能でした。しかし、今日のEC業界はもはや成熟期に入っているため、ECショップを始めたというだけでは商品は売れないと思った方がよいでしょう。

EC業界は戦国時代だという前提で戦略を練る
　「こんな面白い商品がある。ECで売れば、きっと売れるだろう」というプロダクトアウトの発想では成功はおぼつきません。そこで重要になるのが、先述した「品質と価格のバランス」なのです。 多くの商品は、コモディティ（差別化が難しい商品）化しているため、 複数のECショップが取り扱っているような商品の場合には、価格競争に陥ってしまいます。

　ネットユーザーは品質と価格のバランスにシビアなのだということを認識する必要があります。そして、価格競争に巻き込まれずに、事業を継続的に成長させていくためには、取り扱う商品の「品質と価格のバランス」を適切に保つことが必要になるわけです。 つまり、EC業界は、“単なる小売りEC”では生き残ることが難しいステージになっているということです。

２、アーリーステージ（0円～年商3600万円レベル）

まずは、月間売上100万円を目指してショップを立ち上げる
　まったく新規にECショップを立ち上げる場合には、ECショップのスタートから、できるだけ早いタイ ミングでの月商100万円を目指しましょう。もちろん、ゴールという意味ではなく、最初の通過ポイントとしてです。最短でスタートから6ヵ月程度での達成をイメージしてください。

　このアーリーステージの目標としては、月商300～500万円くらいでしょう。かつ、単月黒字化というのが最低限の目標となります。さらに単月黒字化を継続して、それまでの累損を解消するところまでが、 アーリーステージの達成目標ということになります。

小売業をやっているならECで飛躍のチャンスを探ろう
　では、リアルでの小売りを展開する企業等が、多角化の一環としてEC事業を立ち上げるケースが少なくありません。 しかし、中途半端な気持ちでECに進出しても成功は難しいということを肝に銘じる必要があります。 実店舗をベースとしたリアルな小売りで一定の売上規模があると、ECを始めたら、実店舗の売り上げが落ちると考えてしまう経営者が少なくありません。確かに、リアル店舗でもECでも買える、ということになれば、それまで店舗で購入してくれていた顧客がネットに流れてしまい、実店舗の売り上げが減少するという事態は避けられないかもしれません。

　しかし、それ以上に考慮しなければならないことがあります。それは、独自にECへの取組みを進めなければ、大手のショッピングモールに顧客を奪われる危険性があるということです。 今やECでモノを買うことは当たり前の購買行動です。ですから、リアル店舗の顧客が一定割合でECに流れてしまうことは避けられないと 思ったほうがよいのです。その時、リアル店舗からECに流出する顧客を、自社のECショップで吸収するのか、他社のECショップに奪われるのか、これは事業全体を考えた時、大きな違いとなってくるのです。

リアルの小売りと、 ＥＣ事業では、ノウハウが 異なることを認識する
　リアル店舗型の小売りからECへ展開する際に注意しなければならないことの一つに、“リアルの小売りとECでは、まったく違うオペレーションが必要となり、成功するためのノウハウも異なる＂という点が挙げられます。 そこを正しく理解できていないために、リアルの小売りで成功しているにも関わらず、ECではまったく成果が上がらないという失敗例は枚挙にいとまがありません。先述した「中途半端な取り組みでは成功は難しい」ということにもつながりますが、新たにECに取り組むなら、専任のECチームを編成し、きちんとした計画の元に実施することが肝要です。

３、ミドルステージ前期（年商5000円万円～1億円）

年商 1 億円を目指す ステージは、家業から 企業への転換点
　前述のとおり、アーリーステージにおける月商売上目標の目安は300~500万円です。年商にし て約5000万円前後ということになります。ここからはミドルステージとなります。 年商5000万円前後、月商にして400万円前後という規模は、実務をも担う経営者と、専属スタッフ が1~2人程度で回しているイメージです。一般的な目安として1人あたり 売上高が200~300万円／月とい うのがEC経営における人員体制の目安だといわれます。

　ある意味、「家業」に近いイメージでもやれる規模です。そこから次のステージとして年商１億円を目指すとなれば、新たに人を雇う必要も出てきますし、「家業」から「企業」に変わっていく転換期だということもできるでしょう。よって、今まで以上にマネジメントという視点が重要になってきます。

ブレイクスルーが 必要となる“成長の踊り場
　多くのEC事業者が、年商5000万円前後のあたりで成長の踊り場を迎え、売り上げが伸び悩むようです。 この規模の売り上げまでくると、ECショップとして必要な施策は一通り、実行できていることでしょう。 各種のショッピングモールにも出店していて、独自ドメインのECサイトにも展開できていることが多いでしょう。

　この段階では、ページの重要性も認識していて、定期的なリニューアルを試みることで、店に人が集まってきている雰囲気も、それによる店自体の活気も実感することができているはずです。当然ながら、人を集めるために必要な「リスティング広告」や「SNSのプロモーション」「メールマガジン」も運用して、良いサイクルが生まれ始めているのも事実です。ただ一方で、そこまでやっていても、売り上げが伸び悩む、そんな壁にぶつかる時期でもあります。

　こうした状況をブレイクスルーするためには、もはや“すべてを自前でやる＂という発想を捨てるべきです。EC事業は、年商5000万円ぐらいまでは自力でやれるものですが、そこでぶつかる壁を乗り越えるためには、外部を巻き込んでいくことが必要になります。

　一つの方法として、コンサルタントに相談するのもよいでしょう。ただし、コンサルタントもそれぞれ得意分野が異なりますので、より適正なコンサルタントを選ぶことが肝要です。

　なお、ネットビジネスの利点のひとつに、「安く失敗できる」ことがあります。例えば、リアル店舗で大きな改装をしようとすれば、大きな費用が掛かりますが、Webショップのリニューアルにはそれほど費用は掛かりません。またWebショップなら、もしリニューアルが失敗だと思ったら、再度リニューアルすることも簡単にできます。ですから、失敗を恐れずにトライ＆エラーを繰り返すことも、よりスピーディーな成功のためには有効だということを理解しておいてください。

４、ミドルステージ中期（年商1億円～3億円）

いったん業務の棚卸しをして「見える化」し、無駄を省く
　家業という域を超えて、人を雇うようになれば、年商1億円というレベルに到達していることが多く、この段階まで来ると「会社らしく」なってきます。ただ、こういう段階こそ、人が増えて、無理や無駄が生まれやすい時期であり、現状の見直しが必要になるタイミングです。ここをしっかり見直すことで、3億、5億というステージが見えて来ると思われます。商品や社内業務等について、徹底した「見える化」を行い、その上で無駄な作業を減らしていくことが必要になります。その前提で、かつ重視すべきは、「物流の強化」「社内教育の強化」「人脈形成」「効率的なアウトソーシング」です。

　物流に関しては、金額規模で見るよりも物量で見るべきです。おおむね1ヵ月 の発送数が1000件を超えたら、アウ トソーシングした方がむしろコストメリットも大きくなり、効率的です。

　また、この規模の社内体制については、業務内容ごとに完全分業にして、それぞれの専門性を高めることが必要です。そのためには社内教育制度も充実させます。EC事業においては、アーリーステージぐらいまでなら、一人のスタッフがどんな業務でもこなせる、という体制が理想です。何らかの事情で欠員が生じたとしても、誰かがその業務をカバーできるので、業務が遅延することがないからです。

　しかし、年商が１億円を超えるほどの規模になれば、人員規模もそれ なりですから、そんな心配は不要です。むしろ、業務への専門性を高めていくことで、さらなる改善に知恵を絞るほうがいいのです。同じ理由で、アウトソーシングできる業務はできるだけアウトソーシングしてしまい（もちろん、費用対効果はきちんと見据えた上で）、社内スタッフの作業負荷を軽減して、より創造性の高い業務に時間を割けるようにすべきです。

　このステージでは、外部の専門家たちとのネットワークを強化して、EC業界のトレンドや、競合他社に関する情報などにアンテナを張ることが重要になってきます。また、コンサルタントを積極的に活用することも検討したいところです。

自社店舗の売上増を最優先する

　このステージは、無計画に人員を増やさないことです。売り上げが増加するのに伴って、社内の業務量も増えますから、つい人を増やしたくなります。しかし現実問題としては、人が増えた分だけ余計な業務も増えるということが多々あります。実は人を増やすことで解決できることは限られていて、それよりはアウトソーシングを上手に活用するほうが賢明だといえる場合が多くあります。

　また、この規模に到達したEC事業者の多くは、自社店舗とモールの両方を活用しているはずです。しかし、この先、伸ばすべきは自社店舗です。モールでの売上規模は維持つつ、自社店舗の活性化による売り上げのアップを目指します。モール からの売り上げを伸ばしても、それに比例して販売手数料が増えることを考えれば、その分を広告宣伝費として自社店舗での集客に投じるほうがよいのです。

５、ミドルステージ後期（年商10億円）

年商1億円を超えたら、 クオリティ・アップデートが重要になる

　売上10億円を取るのには、ある一定の程度の覚悟が必要だと考えます。今までのやり方にとらわれると、このレベルはなかなか到達できないと言っていいでしょう。年商10億レベルになるために、心掛けておきたいことは何でしょうか。 その一つが「クオリティ・アップ デート」という取り組みです。

　特定のヒット商品をもっているEC事業者は、得てして、そのヒット商品に関しての扱いがぞんざいになりがちです。「この商品は売れているから大丈夫」という過信です。商品に誘導するためのコンテンツを更新しない、商品紹介ページもずっと更新しないまま、ということがよくあります。これでは、せっかくのヒット商品も陳腐化してしまいます。そうならないようにするためには、コンテンツを高い頻度で更新する、商品ページも常に創意工夫してアップデートする、という取り組みが欠かせません。これがクオリティ・アップデートという考え方です。そんなことは当たり前だと思うかもしれませんが、これが意外にできていないECショップが多いのです。

　ECビジネスが怖いのは、先月1000万円売り上げた商品が、今月100万円にまで減ってしまうということがないことです。じわじわと減っていきます。気づかない間に、取り返しのつかないところまで落ち込んでしまうのです。 年商1億円というステージから、その上のステージを目指すというのは、PDCAサイクルをどれだけ迅速に回せるか、ということが勝負になってきます。 計画を立てて実行し、その結果をきちんとチェックして、計画とのかい離があれば、修正して次のアク ションにつなげる。この活動を短期間のうちに何回転もさせることで、着実な事業成長につながるのです。

　例えば、「ちょっと咳がでる」くらいでは、人間もなかなか病院には行かないものです。しかし、それを放っておくと、取り返しのつかない重病に陥ってしまう危険性があるのです。ECビジネスに関しても同様です。

新商品開発という永遠のテーマをおろそかにしない
　二つ目の注意点は、商品のアップデートです。新商品開発というテーマは、全てのEC事業者にとっておろそかにしてはいけない重要なテーマです。 もちろん、事業のステージがアーリーであろうと、ミドルであろうとそれは変わらないのですが、とりわけ、年商1億円から、さらに上を目指すのであれば、この点はより重要になってきます。

　商品開発を難しいものだと感じてしまう経営者が少なくありません。 しかし、商品開発は、必ずしも、“これまで、世になかった画期的な新商品＂である必要はないのです。例えば、私的利用で買われることの多い商品について、ギフト用のパッケージを開発して、プレゼント商品としてアピールして販売量を増やすというのも、商品開発の一つです。ちょっとした発想の転換で、新たな提案をすることも立派な商品開発なのです。

６、レイターステージ前期（年商3億円～10億円）

システマティックなオペレーションを構築しなければ、 10億円は目指せない
　年商3億円のEC事業者が、10億円を目指すのであれば、仕組みそのものを見直す必要があります。 1~3億円程度までは、個人の資質（ショップ店長のセンスなど）や、 スマッシュヒットと呼べる商品がたまたまあったという要因で、到達することも可能です。しかし、50～100億円というステージに到達するためには、個人的な資質や商品力だけでたどり着くことは極めて難しいということを肝に銘じる必要があります。特に、50～100 億円というステージにあるEC事業者は、極めてシステマティックにECビジネスを展開しています。

　業務遂行が属人的ではなく、マニュアルに基づいて、誰でも均質な業務遂行が可能になっている状態が、システマティックであるとい うことです。わかりやすくいうと、「新入社員に対して、入社日に業務マニュアルを配布できる」状態にあるということです。 また、システマティックに業務を回せるということは、組織体制もきちんと整備されていることが前提となります。

　システマティックに確立された業務フローと、それを高効率に遂行できる組織体制がなければ、数十億のステージは作れません。

50～100 億円のステージとは、市場シェアを奪い合うステージである
　一般に売上規模が年商20億円を超えたあたりから、ライバル企業との市場シェアの奪い合いになります。 新しい市場（顧客）を取り込むのではなく、ライバル企業の顧客を奪い取ってくるということです。そのために必要なのは、徹底したデータ分析と、それに基づく戦略・戦術の構築です。そもそも、ECというビジ ネス自体が、一般の小売りに比べて圧倒的なデータを収集できることから、初期段階からデータ分析は必須のものではあります。しかし、このステージでは、その重要性がさらに 高まっているのだということを認識 する必要があります。

中長期の事業計画が、成長の キー・ファクターとなる
　このステージでは、きちんとした事業計画がないと前に進めないといっても過言ではありません。年度単位の事業計画では不十分です。中期・長期の事業計画をきちんと立案し、その計画に即して、PDCAサイクルをスピーディーに回していくことが求められます。

　アーリーステージからミドルステージにかけては、中長期の事業計画よりも短期の事業計画が重視されることもあります。EC業界は変化が激しいので、長いスパンの計画を立てても、1年後には市場の様相が激変してしまうことがあるからです。しかし、年商数十億円というステージでは、むしろ市場をコントロールするポジションだということです。

７、レイターステージ後期（年商10億円～100億円）

改めて「物流」の 仕組みを見直す
　年商10億円規模から、50億円あるいは100億円を目指すというステージにおいては、改めて「物流」と「決済」についての見直しが必要になるケースが多いようです。「物流」に関して言えば、このス テージで必要な判断とは、自社で物流センターを持つのか、外注対応（ア ウトソーシング）で行くのかの選択を、いま一度迫られるということです。

　あるEC事業者は、年商が2億円程度の時点で、将来的な10億円、20億円を目標に、自社物流への転換を実施しています。このEC事業者が自社物流にこだわったのは、スピード配送が念頭にあったからでした。 今から10年ほど前のことです。今でこそ、 翌日配送・即日配送は当たり前に行われ ていますが、10年前にそこを目指したのはかなり先進的だったといえるでしょう。この時、判断の指標となるのは、物流にかかるコストを固定費で見るのか、変動費として見るのか、という視点であり、どちらを選択するかは、 経営者の判断です。

　自社物流にこだわれば、物件費用や人件費は固定費となり、売り上げが減少するようなことがあっても、一定額のコストが発生し続けます。その代わり、売り上げが上昇局面であれば、利益率を高める効果があります。

　逆にアウトソーシングの場合には、物流コストはほぼすべてが変動費になるので、売り上げの上昇局面では、利益率の改善ができません。その代わり、売り上げが減少する局面でも、固定部分が少ないので、利益率を圧迫されることがありません。

コストダウンと安全性のバランスを考えて「決済」の仕組みを見直す
　 「決済」については、年商10億円に至るまでに一定の仕組みは確立されているのが普通です。しかし、10億円を超えるステージでは、手数料もかなりの金額になることから、一層のコストダウンを志向して、見直しに入ることが多いテーマだといえます。もちろん、決済システムについては、安全性の問題が絡むので、単にコストメリットだけで見直すのは危険です。安全性とコストメリットのバランスを考慮しながら、改めて検討することが必要でしょう。

成長スピードによっては、 業務フロー全体の 見直しが必要な時期
　このステージでは、場合によっては業務フローを大きく変えなければならないこともあります。 これは成長のスピードによっても対応が異なります。例えば、緩やかな成長曲線で10億円に到達した事業者なら、成長度合いに合わせて少しずつ仕組みを変えてきているはずなので、これまでのやり方でも問題ありません。

　しかし急激な成長を遂げた事業者の場合、仕組みも組織体制も、事業の成長に追い付かずに、業務フロー自体が疲弊している可能性があります。そういう場合には、ドラスティッ クな改革を実施しなければならないこともあるでしょう。


<「2016年のEC業界を総まとめ!!最新 EC業界大図鑑」より一部抜粋>