逸見光次郎の連載コラム「カメラのキタムラ EC成長の道のりと今後の展望」
第６回：「組織とWEBサイトを統合する時の基本思想」
http://ecnomikata.com/ecnews/strategy/7238/

第７回：「キタムラeモール計画」
http://ecnomikata.com/ecnews/strategy/7777/

組織の情報共有と判断基準

実は私はあまり細かい指示をしない、いい加減なリーダーです（笑）その為に、どうやって効率良く情報共有をするか、課題発見を行うかを重視しています。その基本となる会議体は以下のように運営しています。

①ＥＣ全体会
　月に1回。昼食はさんで実質3時間半位。社員は基本全員参加。
　全員が何をやっているのか10～20分でチーム別に報告・共有する。

②ＥＣマネージャー会
　週1回月曜日。1時間。
　各マネージャーが参加し、現状報告と課題共有・提案。

③ＥＣシステム定例会
　週～2週に１回。1時間。ＥＣ営業と情報システムの定例会
　課題管理表を元に進捗確認と新規案件検討。（私は不在）

④ＥＣシステム全体会
　月に1回。1時間～1時間半。
　社長（スケジュール空いている限り会長も）、ＣＩＯ、ＥＣ
　事業部長（私）とＥＣ / 情報システム関係メンバー参加。
　システム開発全体の進捗と、リリース後の状況（売上含む）
　システムトラブルの報告・共有、新規計画の共有・確認等

新横浜・高松を結んでのＴＶ会議が基本です。これ以外に随時の会議はありますが、定例会議はこれ以外にはやりません。会議を増やしても、数字は伸びないからです。

一方、必ずこの中で各自・各チームともシンプルに報告・課題共有・提案を行い、みなの意見を聴き、賛同を得る事が重要です。時間が必要なものは別途協議や、事前にメールでの共有・確認も併行して行います。メールも無駄に3往復以上し始めた時は電話して「当事者ですぐ電話　or　ＴＶ会議で話せ！」としています（笑）

結果として、最小限の時間で効率良く情報・課題共有を行い、継続的な改善を行う会議体・組織となっていきます。この会議体で決議されたものは、必要に応じてキタムラ全体の営業会議や役員会に提案され、決議され、動き出します。もちろん決議の際には、誰が、いつまでにやる、と明確にして進めます。いかに会議と報告書作成の時間を減らして、実務時間を作るか、一方で情報共有を密にするか。これは会社組織の永遠の課題ですよね。

ちなみにシステムについては、eモールリリース当初は毎週1回、昨年からは2週間に1回の定期改修リリースで、継続的な改善を行っています。この中にはキタムラ店頭で使っているＥＣタブレット改善ももちろん含まれています。タブレットの課題は、毎月のキタムラ店長会にＥＣメンバーが出張してＥＣタブレットを活用した販売方法の提案を行う際に、各店長からの意見を吸い上げて一覧化し、改善していきます。ＥＣのサービスで、みなにこれだけは、とお願いしているのは「決済金額と商品の納期だけは正確であること」です。この基本を守ってさえいれば、どんな課題解決方法も全てＯＫとし、費用対効果だけの問題となります。

ＥＣの利益構造を理解する

もう一つの重要な要素であり判断基準となるものは“利益”です。ちゃんと利益構造を理解しているかどうか。うちでは売上ではなく全て利益で評価しています。いくら売上が伸びても、利益が増えていなかったら賞与も給料も増えないし、投資も出来ませんよね。だから利益が伸びる施策であれば、多少売上が落ちても、ＯＫします。

私が昔セブンで教わったのはＥＣならではのＰＬ（損益計算書。Ｐｒｏｆｉｔ＆Ｌｏｓｓ）の作り方です。大きくは次のように分けます。

①売上・・・店舗別（本店・Ｙ！店・楽天店・アマゾン店）、部門別（イメージング・ハード（カメラ）・ソフト・家電・時計）
②仕入原価・・・店舗別/部門別
③荒利益・・・店舗別/部門別
④変動費・・・決済手数料、モール手数料、アフィリエイト手数料、物流（作業費・送料）、ポイント関連　等
⑤固定費・・・人件費、家賃、光熱費、償却費、通信費　等
⑥営業利益
⑦経常利益

これらを店舗売上ＰＬとＥＣ売上ＰＬで比較したのが次の図です。

この「変動費」（売上に比例して発生する費用）と「固定費」（売上とは関係なく発生する費用）の認識の仕方が大事です。通常の小売店舗では、経費の大半は「固定費」の中の「人件費」と「家賃」になります。「変動費」は「カード決済手数料」くらいです。その為、頑張って売上げを伸ばせば一定の「固定費」の中で利益を増やす事が出来ます。もちろん人員増員等による「固定費」増もありますが、変動的には増えませんよね。

一方でＥＣの場合、大半は「変動費」です。1件注文が入って出荷したら発生する費用です。わかりやすいように売上金額との対比で％表示します。図のように、キタムラＥＣ宅配売上の月10億円に対して「固定費」は3,000万円、売り比で３％となります。この％は月の売上金額が増えたら小さくなりますが、一方の「変動費」は常に売り比で９％発生します。売上金額が大きくなっても小さくなっても％は変わりません。％を変える為にはカード会社や物流会社と“どのくらいの量になった0.01％引き下げてもらう”といったボリュームディスカウント交渉が必要です。

「固定費」３％、「変動費」９％であれば、商品の販売ごと（注文1件ごと）に売上金額の３％＋９％＝１２％の“費用”が発生します。1万円の売価であれば、1,200円のコストです。手元に残るお金は1万円―1,200円で8,800円。同時に商品の仕入金額も引きます。仕入原価85％（つまり荒利15％）だったら仕入金額は8,500円。8,800円―8,500円＝300円が利益になります。これが営業利益です。売り比でみたら300円÷1万円で３％です。

ＥＣ事業の場合はその後の営業外収支（銀行の受取/支払利息や、保有株式の配当など）が少ない為、だいたいこの営業利益＝経常利益と見ることが出来ます。事業会社の場合は、借入金が多いと、営業外支出となる支払利息が増えたりする事があります。

実はＥＣの利益構造がわかりにくいのは、ここで「変動費」と呼んでいるほとんどの項目が決算書作成時には「固定費」に入ってしまい、見えなくなるからです。

「モール手数料・アフィリエイト手数料・ポイント」これらは「固定費」の中の「販促費」となり、「物流費」は「荷造運賃」となります。そのため、売れたら発生する「変動費」ではなく、毎月固定で発生する「固定費」と考えてしまい、利益見込を見誤るのです。うちでは毎月決算書ＰＬから書き換えてＥＣＰＬを作成しています。

こうしてざっくり利益構造がわかると、商品担当はいくらの値付けをしたら儲かるのかがわかり、経営陣も儲かる利益構造の指標が理解出来ます。ＢＳ（貸借対照表。ＢａｌａｎｃｅＳｈｅｅｔ）もわかるに越した事はないですが、全てを理解するのは大変なので、最初のうちは在庫金額の把握が出来ていると、事業全体の収益がわかりやすくなるかもしれません。お金勘定が苦手という人も、最低限この図のような指標は身につけておくといいと思います。

こうした判断基準をメンバーが持ってくれているので私はラクが出来ているのです（笑）